Comment s’épanouir au travail ?
Trois facteurs peuvent mener à ce nirvana que chacun recherche, qui nécessite des concessions.
Argent, vecteur de motivation ?
J’ai toujours constaté qu’une augmentation de salaire ne comblait pas uniquement des besoins matériels, mais répondait souvent à une absence de reconnaissance, ou encore une frustration par rapport à un collègue mieux rémunéré sans explication apparente.
La rémunération est toujours reliée à un affect professionnel, pas à un besoin vital. Preuve en est : des personnes surpayées n’ont pas résisté dans des environnements trop tendus ou trop conflictuels pour eux.
La prime, le bonus, a un effet psychologique, il est considéré comme une partie de la reconnaissance. Certaines personnes ont changé de travail pour un salaire inférieur de 30 à 40 % et s’en sont trouvées plus heureuses (moi y compris).
Satisfaction
Le débat porte sur le rôle social des entreprises. Sont-elles là pour rendre heureux les collaborateurs ou juste pour fonctionner très rationnellement en utilisant les ressources à leur disposition ?
Si l’on considère que l’entreprise est un groupe humain au service d’une idée et d’un projet, alors oui, elle doit se préoccuper de la satisfaction et du bonheur de ses collaborateurs. Sinon, la relation est ramenée au niveau d’un simple contrat de travail, que chaque partie va devoir respecter.
Le manager moderne a deux rôles : le job 1 et le job 2. Son job 1 consiste à diriger, faire travailler son équipe, à réguler, organiser, et évaluer. En parallèle, son job 2 est la partie opérationnelle de son travail, qu’il exerce au même titre que ses collaborateurs. Le manager est souvent tiraillé entre ces rôles. Il doit naviguer entre devenir proche de ses collaborateurs, mais pas trop proche, car le copinage peut nuire à une bonne gestion des ressources humaines. Une autre contradiction est de pousser les collaborateurs à travailler collectivement tout en valorisant leur individualité pour renforcer leur identité personnelle. La dernière contradiction est celle de la confiance, un puissant facteur de motivation.
Confiance et pouvoir
La confiance a un corollaire : celui du périmètre de liberté accordé à un collaborateur. Avec quoi fixe-t-on ce périmètre ? Avec les attributs classiques du management stratégique tels que : valeurs, missions, stratégies, objectifs globaux, objectifs opérationnels, plans d’action.
Une fois le périmètre accepté et fixé, le collaborateur peut librement se mouvoir dans ce périmètre. C’est un système de motivation par l’autonomie qui va se mettre en route. Ce système génère de la confiance.
Mais dans la réalité, l’organisation devient de plus en plus structurée avec le pouvoir comme levier d’interaction, pourquoi ? Pour se protéger et se rassurer parce qu’on ne prend pas le risque de faire confiance aux échelons inférieurs. Nous sommes encore victimes d’un passé glorieux qui nous a fait croire que les organisations des années 50 suffiraient à gérer des entreprises des années 2020.
Dans le secteur bancaire, les dirigeants sont imprégnés de cette culture bienheureuse dans laquelle ils ont vécu pendant des décennies. Ils se sont enfermés dans des paradigmes dont ils sortent tout juste.
Les néobanques, fintechs, blockchains, et nouvelles technologies se frayent à peine un chemin dans leurs systèmes, alors qu’elles devraient y être omniprésentes aujourd’hui.
Le constat douloureux ne s’arrête pas là : le goût du travail acharné fait défaut dans le secteur bancaire, où le goût du luxe et du confort ampute cette « faim » que nous pourrions envier à d’autres milieux.
À quoi bon réussir si c’est pour obtenir ce que l’on a déjà ?
Ce goût de l’effort et du dépassement est encore trop méconnu. S’il cède la place à une frustration qui se transforme en renoncement, alors la sortie du tunnel est bien loin.
Leadership et engagement
Le conformisme nous tuera. « Ça ne se fait pas chez nous » est certainement la phrase la plus tueuse d’idée dans les banques suisse.
Tout faire pour ne pas sombrer dans l’habitude. Les collaborateurs se satisfont de ce qu’ils ont, parce qu’ils ont beaucoup. La gageure pour les dirigeants est de se reconnecter avec la réalité du marché. Ils doivent adopter une autre « religion » que celle du confort et remettre en cause l’existant sans crainte de la critique.
Être leader du changement ne suffit plus, il faut le provoquer pour en être à l’origine.
Pour prolonger cette dynamique du leader dans son changement, le recours aux méthodes de gouvernance connues est plutôt salutaire. Se fixer des objectifs élevés est un moteur de motivation, certes, mais ça ne fonctionne pas très bien. L’engagement par passion pour le produit ou la « Maison » diminue dans les entreprises.
Si l’objectif opérationnel ne remplit plus tout à fait cette fonction, alors il faut systématiser l’objectif personnel comme outil de motivation, en le combinant à la recherche d’excellence par la compétence personnelle dans deux domaines : techniques et leadership.
Techniquement, le manager d’hier était un chef d’orchestre qui savait un peu de tout. Les nouvelles technologies exigent la compréhension de mécanismes complexes, nécessitant une expertise approfondie.
Leadership : l’influence par le titre ou la position hiérarchique a vécu et n’a plus beaucoup de prise sur les plus jeunes collaborateurs.
Nous avions peur des galons, eux craignent l’avenir
Par exemple, le fils d’un propriétaire d’entreprise florissante a obtenu des titres et un statut par sa filiation, non par ses compétences. Le père parti, son incompétence est démasquée et il est écarté. Se retrouvant sur le marché, il est confronté à ses réelles compétences, sans protection. Qui l’engagerait ? Personne. Mais grâce à l’argent de papa, il crée une entreprise de gestion, continuant à cultiver son entre-soi. Il ne peut se tourner que vers son argent pour recréer un microcosme de son empire d’avant.
C’est une question que nous pourrions poser à toutes les instances dirigeantes.
Le comportement fondamental du leadership a été et reste pour toujours l’attitude positive qui consiste à croire en soi et en sa réussite.
Éric Krauthammer, lorsque j’étais jeune formateur, nous répétait de prendre un risque par jour. Aujourd’hui, je comprends l’importance du risque et même du chaos pour avancer.
La critique symbolise l’ambivalence humaine : nous la craignons tout en désirant être reconnus ; nous devrions nous inquiéter si personne ne nous oppose de critique. Alors, comment avancer ?
L’injonction contradictoire (ordre-contre ordre = désordre) est le signe d’organisations qui survivent dans les paradoxes, l’entreprise soigne l’ergonomie tout en développant des open-spaces impersonnels.
Le collaborateur a besoin de ressentir que son responsable lui fait confiance, et non pas de ressentir que son chef est lui-même, mort de peur vis-à-vis de son propre chef.
Cette chaîne de dévalorisation élimine toute velléité d’autonomie et n’encourage pas l’imagination et le goût pour la stratégie.
* Inspiré en partie du livre : « Les entreprises humanistes » de Jacques Lecomte
