Incapable de travailler sans comprendre le sens et les objectifs de mon travail ?
À quoi sert de donner du sens à son travail ? Beaucoup d’entre nous se posent la question, mais rarement de façon consciente, et peu y répondent honnêtement. Nous saurions répondre à la question : qu’est-ce qui me passionne professionnellement ? Quelle est l’ambiance de travail que j’apprécie ? Qu’est-ce que j’aime dans le travail ? Mais le sens que l’on donne à son travail ? Seuls quelques philosophes, habitués à réfléchir sur de telles abstractions, seraient capables d’y répondre clairement. Dirait-on que le sens est à prendre au sens physiologique du terme ? Le sens comme un plaisir, un ressenti, une sensation fugace. Donner du sens, ce serait se donner du plaisir ? La réflexion sur le sens que l’on donne à son travail est une idée à la mode.
Avoir du sens, donner du sens, comprendre le sens, perdre le sens, retrouver du sens. Ce concept est d’abord trompeur comme dans le célèbre sketch de Raymond Devos (un humoriste culte pour toutes les générations). Si dans un sens giratoire il y a quatre sorties et qu’elles sont toutes en sens interdit, alors on tourne en rond. Il faut trouver la bonne sortie et c’est complexe, comme dans la vie professionnelle.
Comment sortir du rond-point et prendre la bonne avenue ? Les universités n’apprennent pas aux futurs cadres que leur premier atout, c’est leur personnalité, leur éducation, leur culture, leur sagesse. On ne leur apprend pas non plus à chercher une cohérence entre leur identité et ce qui les motive au travail. Produit-on pour autant des générations perdues ? Non, ce n’est pas la réalité.
Ce que chacun veut dans son travail ? C’est assumer ses choix professionnels, éprouver du plaisir, du fun, et un intérêt intrinsèque qui puisse le faire grandir intellectuellement. Doit-on rappeler l’affreuse étymologie du mot travail ? (tripalium, instrument de torture), le travail évoque, dans sa compréhension la plus commune, des perceptions négatives. Le sens indique une direction et, pour y arriver, il faut se mettre en mouvement, même racine que motivation, qui « met en mouvement ». Sens et motivation répondent à des besoins de l’individu au travail.
L’une de mes connaissances a travaillé dans un EMS (une maison de retraite) pendant de très longues années ; à ce titre, elle a dû accompagner de nombreuses personnes âgées dans leur fin de vie. Elle leur a toujours posé la même question : « Si vous deviez changer quelque chose dans votre vie, ce serait quoi ? » 90 % des personnes répondaient, au crépuscule de leur vie, qu’ils auraient aimé exercer une activité professionnelle qui leur plaisait vraiment. En tant que consultant puis DRH, j’ai été confronté de nombreuses fois à des faux-semblants, des compromis, des sacrifices de talents sur l’autel de la nécessité.
D’après mes observations, les leaders qui réfléchissent sur ce concept de sens laissent une plus grande place à l’instinct. Ils ont beaucoup de spontanéité et osent montrer leurs faiblesses, capitaliser sur leurs erreurs, dire leur méconnaissance, rire d’eux-mêmes…
Ils ont eu le courage de dévoiler leurs réflexions sur le sens, une sorte d’impudeur émotionnelle à dire qui l’on est vraiment. Ils ont amené le discours managérial sur le terrain du ressenti, et c’est une relative nouveauté ! La triangulation entre les sentiments, les actes et le comportement conduisent les leaders à renoncer à diriger leurs équipes avec leur pouvoir mais à le faire avec leur autorité (Louis Shorderet, 1993). Le leadership réclame de l’autorité et n’a plus besoin de pouvoir.
