Livret largement inspiré de l’ouvrage
Synthèse réalisée en collaboration avec Mélanie Scemama
“ Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens “
R.V. JOULE, J.L. BEAUVOIS éditions Presses Universitaires de Grenoble.
Sommaire :
INTRODUCTION : La spécificité comportementale
I• Les pièges de la décision
1) L’effet de gel
2) L’escalade de l’engagement
3) La dépense gâchée et le piège abscons
II• La théorie de l’engagement
1) Le sentiment de liberté
2) L’engagement
III• Les stratégies de manipulation
1) Amorçage
2) Pied-dans-la-porte
3) Porte-au-nez
Introduction
La spécificité comportementale
Quoi ?
On appelle un “comportement consistant” le comportement caractéristique d’une personne, qui se compose :
- Des comportements propres au vécu de chacun
- Des comportements propres à la nature humaine
Ce “comportement consistant” permet une certaine prévisibilité et une compréhension du comportement passé, présent ou futur d’un individu.
Pour cerner le comportement consistant d’une personne, il nous faut donc connaître :
1) son comportement antérieur
2) ses attitudes
3) sa personnalité
Cependant, il est difficile de bien connaître une personne, même en ayant toutes ces informations. Car chacun d’entre nous possède une part d’imprévisibilité.
Pour expliquer ces inconstances, on utilise la notion de “spécificité comportementale”, c’est-à-dire la dépendance d’un individu à l’égard d’une situation donnée, ou la contingence des faits.
S’il n’existe aucune loi physique en matière de comportement, on peut, néanmoins, énoncer quelques principes universels du comportement humain.
Illustration : Mme Klian face à ses responsabilités
1ère situation : – Mme Klian est à la plage
- A côté d’elle, une jeune fille écoute son poste de radio
- La jeune fille va se baigner
- Pendant son absence, quelqu’un lui vole son poste de radio
- Mme Klian feint d’ignorer la chose et n’intervient pas
=> Pas de décision préalable de garder le poste de radio, donc pas d’engagement, pas de sentiment de responsabilité.
2ème situation : – Mme Klian est au restaurant
- Une personne lui demande de surveiller une valise
- Pendant l’absence de la personne, quelqu’un tente de voler cette valise
- Mme Klian intervient et crie : “ Au voleur !”
=> Elle avait été engagée par cette personne à faire attention à la valise.
Les pièges de la décision
1 – L’effet de gel
Quoi ?
Dans la deuxième situation, c’est tout autant cette soumission dictée par la logique des relations sociales que la présentation formelle de la demande sous forme de question qui induit une décision de Mme K., et qui l’amène à se sentir responsable de la valise.
Le comportement de Mme K. s’explique par l’effet de gel : la décision gèle le système des choix possibles en focalisant l’individu sur le comportement le plus directement relié à sa décision. Mme Klian avait pris la décision (encouragée par une demande) de garder la valise, elle l’a donc défendue lors de la tentative de vol.
Pourquoi ?
Prendre une décision nous engage à adopter un comportement cohérent vis à vis de cette décision.
Faire prendre une décision à quelqu’un vous assure que ses actes futurs respecteront cette décision. Le tout est d’arriver à lui faire prendre cette décision…
Comment ?
Le processus psychologique
Le comportement d’intervention découle d’un comportement d’acceptation, car les gens ont tendance à adhérer à leurs décisions et à se comporter en conformité avec elles. Question de cohérence entre la pensée et les actes…
L’application concrète
N’attendez pas naïvement que vos collègues ou clients agissent avec logique – ce serait votre logique – et se sentent engagés envers vous spontanément.
Si vous attendez d’une personne un comportement spécifique, l’accomplissement d’une tâche par exemple, engagez-la verbalement en la questionnant et en obtenant une décision de sa part qui la rende responsable de l’accomplissement de cette tâche à votre égard.
=> Elle avait été engagée par cette personne à faire attention à la valise.
2 – L’escalade de l’engagement (escalation of commitment)
Quoi ?
L’effet de gel” est tributaire de l’acte-même de décision et non de la ”Raison”. En effet, les gens ont tendance à maintenir une décision et le comportement qui va avec, quand bien même elle n’aurait pas les effets attendus.
L’escalade de l’engagement” est cette tendance à “s’accrocher” à une décision initiale, alors qu’elle est clairement remise en question par les faits.
Pourquoi ?
Le phénomène d’escalade d’engagement nous a montré que des décisions économiques prises par des dirigeants, par exemple, pouvaient s’avérer très peu rationnelles. Tout simplement parce qu’elles n’étaient pas remises en question, alors que la réalité l’exigeait.
Quelle que soit la nature de la décision, s’il s’avère qu’elle n’est plus valable vu les circonstances mais qu’elle est maintenue malgré tout, les conséquences peuvent être graves, voire désastreuses.
Comment ?
Le processus psychologique.
Pour expliquer l’aspect pervers de l’effet de gel, on utilise la notion d’autojustification.
L’autojustification : les persévérations de l’action de décision s’expliqueraient par le souci ou le besoin qu’aurait l’individu d’affirmer le caractère rationnel de sa première décision…
Comme si le sujet préférait s’enfoncer plutôt que de reconnaître son erreur initiale ; il rationalise ses comportements en adoptant après coup des idées susceptibles de justifier sa décision.
L’application concrète
Les effets d’escalade d’engagement, comme les effets de l’enlisement progressif dans le piège abscons ou la dépense gâchée (que nous allons voir) peuvent se comprendre de la même façon. C’est là le véritable piège de la décision, dans lequel il faut éviter de tomber, mais qui peut en revanche nous servir : lorsqu’on met tout en œuvre pour qu’autrui se piège lui-même, c’est de la manipulation.
Illustration :
– Un cas de management absurde
C’est dans le monde on ne peut plus sérieux d’une “Business School” formant les cadres de l’Amérique de demain que Staw réalisa en 1976 une expérience troublante. Certains étudiants de cette Business School furent priés de se mettre dans la peau d’un cadre de direction devant prendre une importante décision financière : affecter un fonds exceptionnel de développement à l’une ou à l’autre des deux filiales de sa Compagnie. A cette fin, on leur remettait un dossier concernant la Compagnie et son environnement économique.
Cette première décision prise, les étudiants étaient amenés à imaginer que, plusieurs années s’étant écoulées, ils devaient prendre une seconde décision. Il s’agissait cette fois de répartir une nouvelle somme d’argent entre les deux filiales de la Compagnie. Mais avant qu’ils ne prennent cette seconde décision, les étudiants étaient informés du fait que la première n’avait pas permis d’obtenir les résultats escomptés. Un nouveau dossier révélait en effet très clairement que les résultats économiques de la filiale qui avait bénéficié du fonds exceptionnel de développement ne s’étaient pas améliorés, bien au contraire.
Staw constata qu’assez curieusement et nonobstant les informations pourtant très parlantes qui leur étaient fournies, les élèves managers avaient tendance à mieux doter la filiale à laquelle ils avaient affecté le premier investissement et à adhérer ainsi à leur première décision financière.
Bien sûr, on pourra objecter que ces étudiants ne sont pas aussi déraisonnables que nous le laissons entendre. Chacun sait qu’il n’est jamais sain en matière de gestion de couper brutalement le robinet après enregistrement des premiers mauvais résultats. Cette objection est cependant sans fondement.
Staw réalisa en effet une autre condition expérimentale qui permet de considérer que la seconde décision des étudiants était bien le résultat de la stricte adhérence à la première et non le fruit de la sagesse. Dans cette seconde condition, les étudiants devaient cette fois imaginer qu’ils étaient conduits à remplacer au pied levé leur directeur prétendument mort dans un accident d’avion. C’est ce directeur qui avait lui-même décidé quelques années plus tôt d’affecter le fonds exceptionnel de développement à l’une des deux filiales de la Compagnie. Les étudiants n’avaient par conséquent dans cette condition qu’à prendre la seconde décision financière consistant, comme précédemment, à répartir entre les deux filiales une nouvelle somme d’argent.
A l’instar des étudiants de la première condition, ils étaient informés que les performances de la filiale ayant bénéficié du fonds exceptionnel de développement étaient décevantes. Comme nous l’avons laissé entendre, Staw constata que les étudiants n’adhéraient en rien à la décision prise par leur prédécesseur : ils affectaient, bon sens oblige, moins d’argent à la filiale qui avait fait l’objet de la dotation initiale.
Ces étudiants étaient donc, contrairement aux autres, capables d’utiliser rationnellement les informations qui leur avaient été fournies, quitte à revenir sur une décision financière antérieure, il est vrai arrêtée cette fois par un autre.
